Ser el manager no es lo que sale en las películas de Wall Street ni lo que te venden en los cursos rápidos de LinkedIn. Olvida esa imagen del tipo en traje gritando órdenes o del líder carismático que siempre tiene la frase perfecta para motivar a la tropa. La realidad es mucho más sucia, cansada y, sinceramente, a veces bastante aburrida.
Hablemos claro.
Si acabas de aterrizar en un puesto de gestión o llevas años peleándote con hojas de cálculo y reuniones de "alineación", ya sabes que el título de "manager" pesa. Pesa porque pasas de ser el que hace las cosas a ser el que hace que las cosas pasen a través de otros. Y ese cambio de chip rompe el cerebro de cualquiera. La mayoría de la gente asciende porque era muy buena en su trabajo técnico, no porque supiera gestionar seres humanos. Es la famosa Trampa de Peter: subes hasta alcanzar tu nivel de incompetencia.
El mito del control y la realidad del caos
Muchos creen que ser el manager significa tener el control. Qué risa. En el momento en que manejas un equipo, el control es una ilusión óptica. No puedes controlar lo que hace la gente, solo puedes influir en su entorno y en sus prioridades.
Google hizo un estudio hace años, el famoso Proyecto Oxígeno. Analizaron miles de evaluaciones de desempeño, entrevistas y métricas. ¿Sabes qué descubrieron? Que las habilidades técnicas—esas que te hicieron ganar el puesto—eran lo menos importante para ser un manager efectivo. Lo que realmente movía la aguja era la capacidad de ser un buen coach y no hacer micromanagement.
Parece obvio. Pero no lo es.
La mayoría de los jefes caen en el micromanagement porque tienen miedo. Miedo a que el proyecto salga mal, miedo a que su propio jefe les pida cuentas. Entonces se meten en el barro, revisan cada coma de cada correo y terminan asfixiando al equipo. Es una profecía autocumplida: como no dejas que la gente aprenda, terminan cometiendo errores, lo que "confirma" que tenías que vigilarlos de cerca. Un bucle infinito de frustración.
El peso de la soledad en el cargo
Hay algo de lo que no se habla en las escuelas de negocios: la soledad.
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Cuando eres el manager, dejas de ser uno de los "chicos". Ya no puedes ir a las cañas del viernes y quejarte de la empresa con la misma libertad. Ahora tú representas a la empresa. Estás en un limbo extraño entre la dirección y la ejecución. Arriba te piden resultados imposibles con presupuestos recortados; abajo te piden flexibilidad, aumentos y menos estrés. Eres el parachoques de la organización.
Si la cosa va bien, el mérito es del equipo. Si la cosa explota, la culpa es tuya. Es un trato difícil de digerir si tienes el ego muy grande.
Por qué la inteligencia emocional no es una tontería "soft"
Durante décadas se nos dijo que las emociones se dejan en la puerta de la oficina. Qué error más grande. Daniel Goleman puso de moda el término Inteligencia Emocional en los 90, y aunque hoy suene a frase de taza de café, sigue siendo la piedra angular de cualquier manager que no quiera que su equipo renuncie en bloque.
Gestionar personas es gestionar emociones. Punto.
- Un empleado que se acaba de divorciar no va a rendir igual.
- Una persona que siente que su trabajo no importa se va a quemar.
- Alguien que tiene miedo de opinar en las reuniones porque el jefe es un ogro, va a dejar de aportar ideas.
La seguridad psicológica, un concepto popularizado por Amy Edmondson de Harvard, es lo que diferencia a los equipos de alto rendimiento de los mediocres. Si tu equipo tiene miedo de admitir un error, te vas a enterar del problema cuando ya sea demasiado tarde para arreglarlo. Un buen manager crea un espacio donde fallar no es el fin del mundo, siempre que se aprenda algo.
La falacia de la "puerta abierta"
"Mi puerta siempre está abierta".
Es la frase más mentirosa del mundo corporativo. Si tienes que decir que tu puerta está abierta, probablemente nadie quiera cruzarla. La accesibilidad no se proclama, se demuestra. Se demuestra escuchando más de lo que hablas. Honestamente, la mayoría de los managers hablan el 80% del tiempo en las reuniones uno a uno. Debería ser al revés.
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Si no sales de tu despacho (o de tu burbuja de Zoom) para entender qué bloquea el trabajo de tu gente, no eres un manager, eres un administrativo con un título inflado.
El arte de delegar sin desaparecer
Delegar es difícil. Duele. Especialmente si eres un perfeccionista que llegó a donde está por cuidar cada detalle. Pero si no delegas, te conviertes en el cuello de botella.
Hay una técnica que mencionan a menudo en entornos de alto crecimiento, como en las guías internas de gestión de empresas como Netflix o Amazon: delegar resultados, no tareas. Si le dices a alguien exactamente qué botones pulsar, has contratado unas manos, no un cerebro. Si le explicas cuál es el objetivo final y por qué es importante, le das la libertad de encontrar el mejor camino.
Kinda arriesgado, ¿verdad? Sí. Pero es la única forma de escalar.
El feedback: Ese trago amargo
A nadie le gusta dar malas noticias. A nadie le gusta decirle a alguien que su desempeño está por debajo de lo esperado. Pero el silencio es peor. El "buenismo" mata equipos. Si permites que alguien rinda mal habitualmente, le estás faltando al respeto a los que sí se están esforzando.
Kim Scott, en su libro Radical Candor, lo explica de forma brillante. Tienes que preocuparte personalmente por la persona, pero desafiarla directamente. Sin rodeos, sin sándwiches de feedback (eso de decir algo bueno, luego lo malo y luego algo bueno otra vez es una técnica que todo el mundo detecta a kilómetros y odia). Sé directo. Sé humano. Pero sé claro.
El manager en la era del trabajo remoto y la IA
Las reglas han cambiado. Gestionar un equipo que no ves físicamente requiere una confianza que muchos líderes de la vieja escuela no tienen. El presentismo ha muerto, o al menos debería estar en cuidados intensivos. Ya no importa a qué hora se conectan, sino qué entregan.
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Y ahora, con la Inteligencia Artificial asomando la patita en todas las industrias, el rol de el manager evoluciona de nuevo. La IA puede hacer informes, analizar datos y optimizar calendarios. Lo que no puede hacer es mediar en un conflicto entre dos compañeros, entender por qué un creativo está bloqueado o inspirar a un equipo tras un trimestre de pérdidas.
Las habilidades humanas son ahora más valiosas que nunca porque son las únicas que no se pueden automatizar.
Los errores que te van a costar el equipo
- No defender a tu gente: Si dejas que otros departamentos pasen por encima de tu equipo, perderás su respeto para siempre.
- Llevarte el crédito: Si el éxito fue de ellos, dilo en voz alta.
- Falta de claridad: Nada quema más que no saber qué se espera de uno. La ambigüedad es el cáncer de la productividad.
- Reunitis aguda: Si la reunión puede ser un email, que sea un email. Respeta el tiempo de la gente.
- Inconsistencia: Si hoy algo es urgente y mañana no importa, vuelves loco a cualquiera.
Cómo pasar de jefe a manager real hoy mismo
Si quieres dejar de ser simplemente el que firma las vacaciones y empezar a ser el líder que tu equipo necesita, no necesitas un MBA. Necesitas humildad y un par de cambios tácticos.
Primero: Domina el "One-on-One". No uses estas reuniones para repasar la lista de tareas. Eso se hace en Slack o Jira. Usa este tiempo para preguntar: "¿Qué te está frenando?", "¿En qué puedo ayudarte esta semana?", "¿Cómo te sientes con el proyecto?". Escucha de verdad. Toma notas. Cumple lo que prometas.
Segundo: Aprende a decir "no". Tu trabajo es proteger el tiempo de tu equipo. Si la dirección te pide cinco proyectos nuevos, tu labor es priorizar. Decir que sí a todo es la forma más rápida de garantizar que todo salga mal. Un manager que no sabe filtrar las demandas externas es un peligro público.
Tercero: Reconoce el progreso, no solo el resultado. Si alguien se ha esforzado muchísimo en una propuesta que al final el cliente rechazó, reconoce el esfuerzo. El resultado a veces depende del azar; el proceso y la dedicación dependen de la cultura que tú construyas.
Cuarto: Sé transparente sobre lo que no sabes. No tienes todas las respuestas. Decir "no lo sé, pero lo vamos a averiguar" te hace parecer más humano y confiable, no más débil. La era del jefe infalible terminó en los años 80.
Gestionar personas es, posiblemente, el trabajo más complejo que existe. No hay fórmulas matemáticas que funcionen siempre porque cada persona es un universo. Pero si priorizas la confianza, la claridad y la eliminación de obstáculos, estarás haciendo más por tu empresa que cualquier hoja de cálculo compleja. Al final del día, el éxito de un manager no se mide por lo que él hace, sino por lo que su equipo logra cuando él no está en la habitación.
Pasos accionables para mañana por la mañana
- Audita tus reuniones: Mira tu calendario. Cualquier reunión de más de 30 minutos sin una agenda clara, cancélala o pide que se resuelva por escrito.
- Pide feedback ascendente: En tu próxima charla individual, pregunta: "¿Qué hay algo que estoy haciendo que te dificulta el trabajo?". Y prepárate para escuchar algo que no te guste sin defenderte.
- Define la victoria: Asegúrate de que cada miembro de tu equipo sepa exactamente qué significa "hacer un buen trabajo" esta semana. Si no pueden definirlo en una frase, tienes un problema de comunicación.
- Elimina un obstáculo: Pregunta a alguien de tu equipo cuál es la tarea más molesta de su día a día y busca la manera de eliminarla, automatizarla o simplificarla. Esa es la esencia de la gestión.